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药店品类管理知识汇总 - 图文 - 下载本文

及详细路线,请他到那里配药,朋友深受感动,从此成了CVS药店的忠实顾客,可见员工的行动能让“药店服务好”的定位深入人心。

3.营销差异化

品牌工业无法阻止终端的过度竞争、过度开店,但品牌供应商可以让营销方式差异化,进行终端选择性铺货营销。这里就有一个问题,是否需要广泛铺货?如果你的产品有铺天盖地的广告,那么,即使价格倒挂,终端不赚钱也不敢不卖你的产品,因为你的产品可以带来人气、带来客流量,比如宝洁的海飞丝。如果不是这样的产品,铺得太广意义也不大,结果是谁都卖不起价格、谁都不赚钱,终端反而不愿卖你的产品。此时,?#25910;?#24314;议终端布局应当每隔500~800米布点一个,相当于实施了竞争保护措施,这样一来,不同终端的商圈范围不一样,无需相互抢客户,也就没必要拿你的产品打价格战了。

4.提供自有品牌产品

终端强大后,必然要做自有品牌,不同行业各种连锁经营的零售企业达到一定规模后一定会寻求自有品牌,这是零售行业的国?#20351;?#20363;,因此,品牌供应商应该放下架子,给这些零售商OEM一些自己企业的二线品种,或者一线品种的独家包装风格的SKU。自有品牌都是零售企业的高毛利品种,因此他们都会主推且不会拿来打价格战。

5.管控分销渠道

?#25910;?#22312;终端维价、提升终端价格体系时,一些零售连锁药店就声称:“我是平价定位,不能提价。”或者说:“我不能得罪消费者。”我们软?#24067;?#26045;,终端就是不配合,最后说:“除非你让我拿不到货,我不要你费用都可以维价。”这?#21592;收?#26159;一个很大的启示。

我们是品牌产品,产品在渠道具备自然流动性。但渠道成员良莠不齐,数量偏多。渠道政策频?#20445;?#36896;成价格体系在终端总是无法提起来。基于此,我们开展了强大的全国范围内的渠道维价和终端维价战役,大力开展渠道整合:?#39038;?#19968;二级商业渠道数量,剔除那些规模小、经常拿我们产品作为不赚钱的带货品种的经销商,管理经销商出货价格和出货区域,坚决取消所有的经销商促销政策,结果渠道出货价格得到了控制,零售终端再也拿不到?#22270;?#36135;了。于是,企业推出终端维价协议,采取同城同价(允许不同城市价格有差异)的方式和各个终端签订协议,哪家终端零售店配合维价,就给予各种支持和协助让利?#21462;?个月后,终端零售价格得到大幅提升,达到预期的零售价格水平。(李?#21451;。?

[终端回应] 药?#35838;?#21861;拿国产品牌药说事儿?

药房有意把品牌药的零售价降下来,不是为了价格战,是有?#38469;?#21547;量地降价,为啥?因为?#20064;?#22995;能随便说出几个药品的名字?又能记住几个药品的价格呢?不多,能记住的是那些铺天盖地的广告药,是那些品牌药。为了吸引?#20064;?#22995;来药房,我们就是要让一些他们能说上名字的品牌药价格降下来。我们的结果是自损200,来客1000,口碑还得到了保证,?#20064;?#22995;说:“这家店的药品便宜,我知道的都便宜。”损伤毛利率,我们得到了毛利额。毛利率重要还是毛利额重要?这个不难理解吧。

同质化竞争是好事,功能、规格、含量一致的药品出现得越多,药房越好操作,我们推最高毛利的那个。品牌药为什么降价?是因为你的进货价贵、毛利?#35013;。?#20320;让药房拿不到利润,也就是压榨了药房的利润,肯定会被药房打压,供应商和药房是生意上的合作伙伴,更是利润的有利竞争者。你?#31859;?#20102;药房的利润,嘿嘿,咱也不客气,终端拦截你,看你怎么办?

咱国内的药房是比不上沃尔格林和CVS,这不是药房的原因,而是整个医疗保险系统的原因,人家是健全的保险体系,尽量杜绝浪费医保系统的钱,建立了完整的零售监控、服务体系,人?#19994;南?#27861;是:“合理药厂定价+优秀的药房”才能更合理地?#25165;?#30149;人用药,合理地节?#23478;?#20445;保?#25112;穡?#20445;险公司才能赚钱,整个系统才能运转。咱们的连锁药房很多,很多都不大,布?#24544;?#19981;是那么合理,竞争也没那么规范,还是春秋时期的各路诸侯,可人家已经是“战国七雄”了,所以商业上无法模仿,只能创新。你老说沃尔格林和CVS,你也该谈?#35813;?#22269;的辉瑞和罗?#20064;。?#36745;瑞很注意保护终端的毛利额,很注意产品的品质和服务(注意这里是毛利额,不是你说的毛利率)。国内的品牌厂商注意什么?高档的包装、天价的明星代言、?#24179;?#26102;段的广告,呵呵,这个是不是也要out了呢?人家其他二三线产品的质量也不差,产品创新才是重新定价的出路。

我们也不是单纯降品牌药的价格,你断货搞饥饿营销,非让提价,控制某一区域整体提价,签订协议,价格给你提上去又能怎么样?终端早就看出你这一?#23567;?#40657;虎掏心?#20445;?#21681;们就“四两拨千斤?#20445;?#36319;顾客说:“这个厂家广告多,进价?#32456;?#20102;,这个药和它一样,效果不错。”咱来实惠的,不买贵的。呵呵,你又该怎么办呢?

药店品类管理的作业流程

连锁药店的品类管理作业流程可分为以下六个方面:

1、实施品类管理的组织保障:连锁药店在实施品类管理的操作时,要成立品类管理领?#22841;?#32452;,明确一名副总经理牵头负责,领导商品部、采购部、门店?#32771;?#38376;店所负责的品类、实现品类的经营目标。商品部负责经营的品种、品规、高中低三种价格带的商品研究,确定总部和门店的商品结构;采购部负责进行采购具体品种;门店部负责门店现场的商品陈?#23567;OP宣传,店员专业知识的培训,透过组织架构、责任、角色、发展、?#38469;?#19982;奖赏系统的进展而得的。

品类管理领?#22841;?#32452;,对所负责品类(一个或几个)的整体经营结果负责:销售、利润、成本、市场?#21152;?#29575;负责。确定品类的经营目标,品类在连锁药店的角色、作用。品类的经营包括:新品引进、规格优化、订价、促销、采?#28023;?#39046;导所属各品类负责人制定策略、战术并完成经营目标。指导各门店对品类计划的实施工作,使品类的策略及计划在门店得到很好的贯彻和实施。

2、商品品类管理的分类:根据经营目标和管理目的的不同,连锁药店可从多个角度对商品进行分类,但应以其中的一种作为主分类法。按药品分类管理?#21335;?#20851;政策规定,?#20174;?#36884;,药店可分为处方药区、非处方药区、非药品区、中药饮片区、医疗器械区等;按商品储存条件,可分为常温、阴凉、冷藏等类别;按消费方式,可分为目标品类、常规品类、季节品类、冷背品类、便利品类等;按商品?#21335;?#21806;贡献率,可分为A类商品(销售额占70%左右)、B类商品(销售额占20%左右)、C类商品(销售额占10%左右)等;还可以划?#31181;?#21147;商品、辅助商品、畅销商品、一般销售商品?#21462;?#22312;零售连锁药店,一般将商品按功能划分为七大类:处方药、非处方药、中药饮片、保健食品、美容护理品、家庭健康用品、便利品。其中又分为44个中类和183个小类。从适应症(功能)角度分类:共分为七大类、四十四个中类和一百八十三个小类。七大类为:处方药、非处方药、中药饮片、保健食品、美容护理品、家庭健康用品、便利品。明确了门店的按功能分、按销售量进行分类,可以明确哪些商品是给门店带来客流量的商品,哪些是给门店带来高利的商品,用2:8原则的?#24179;?#27861;则来做好商品管理。代表药店形象,目标顾客有时会不顾成本前来购物。连锁药店经营的营养滋补的目标性品类是:成人维生素。目标性品牌:施尔康、善存、双?#20303;?#37329;维他。

3、与供应商合作:高度重视制造商在品类管理中的重要作用,为门店提供最新?#21335;?#36153;者?#21335;?#36153;知识,进一步了解品类的在门店?#21335;?#21806;信息,共同实施品类管理,用POS数据分析本月的商品销售,哪些品类畅销、哪些品类平销、哪些品类滞销。调查?#22909;?#20010;品类发展趋势、商品使用习惯?#21462;?#36141;物者调查:采取品类购买决策树、家庭购物日记、购物者问卷调查等,品类管理:品类组合优化/陈?#23567;?#26032;品引进、高效的促销。例如:一起制订促销计划、高效实施,共同开发新产品。

4应用在品类管理的信息?#38469;酰?)顾客研究系?#24120;?#24066;场/顾客调查数据库,会员数据库,团购数据库,购物篮分析(POS数据)2)品类管理系?#24120;?#36328;品类分析,商品组合分析与优化工具,货架管理/商店布局管理工具,定价与促销计划与分析工具,新品引进?#25318;?#24037;具,利润/成本核算工具,品类绩效衡量工具。3)供应链管理:自动建议订单系?#24120;?#20379;应商管理库存/联合管理库存系统VMI/CMI,仓库/运输扫描?#38469;酰?#30005;子数据交换EDI,B2B电子商务?#21462;?

5、品类管理实施10步骤:用2个月对连锁药店?#21335;?#29366;?#25318;潰?#20851;键高层是否会参与、信息系统是否支持、是否具有品类经理的潜在人才?连锁药店意付出金钱和时间吗?用2个月设计品类管理流程,各部门职责怎样随品类管理进行而变化?品类经理的责任和作用?用3个月调整组织结构,关键:确定一家门店首先开始试行品类管理流程?店长担任品类经理?品类经理向谁汇报?薪酬机制需要变化吗?公司结构需要怎样的变化?用3个月开始建设与供应商的合作性联?#20498;?#38190;:首先从什么品类开始?与哪些供应商合作?这些供应商可以提供足够的交换信息吗?用4个月培训品类管理干部关键:品类经理明确自己的职责吗?有合适的培训工具吗?有?#20013;行?#30340;培?#23548;?#21010;吗?用6个月来着?#20013;?#24687;系?#25104;?#32423;。关键:?#24067;?#21644;软件准备是否充分?POS数据系统是否完善?会计系统是否可以提供用于品类分析的数据?用2个月对员工进行培?#20498;?#38190;:其他部门对于品类管理的理解程度?门店营运人员需要怎样的品类管理培训?如何让品类管理成为门店营运的助力而非阻力?用3个月试验品类管理流程关键:选择一个部门或者一个部门的某些品类对品类管理流程进行测试?#25512;?#20215;。是否有可以改善的地方?如何进一?#25945;?#39640;品类经理的技能?用3个月实施改进了的信息系统关键:目前软件和?#24067;?#38656;要进一步改善吗?品类经理是否?#34892;?#20351;用现有的软件?他

们需要进一步的培训吗?用9个月全面推广关键:分阶段在不同的部门推?#23567;?#22312;其他部门实施品类管理的时间表是怎样的?各个部门需要怎样的培训和系统。

连锁药店在实施品类管理时,应制定?#32454;?#30340;考核办法,从销售额、来客数、客单价、利率、毛利额、动销率、促销提成等七个方面,分别对商品部、采购部、门店部、店长、店员进行奖惩。以确保品类管理沿着正确轨道进行,防止一味扁面追求销售额,或扁面追毛利额。在增加客流量的前提下,提高客单价,尽量平衡名牌品种与高毛利品种、客流量与客单价的关系,这是实施品种管理的宗?#24049;?#30446;的。

药店管理:如何提升零售药店人效

人力?#35797;?#26159;企业的第一?#35797;矗?#23454;现企业人力?#35797;?#25928;益最大化,是企业管理者孜孜不倦所追求的目标。医药零售行业相对于其他行业更倚重于人力?#35797;矗?#22240;此,也更加关注人效提升。然而,人力?#35797;?#19981;像其它物?#39318;试?#37027;样,经过?#23454;?#30340;方式投入就会有所回报。鉴于人力?#35797;?#30340;特殊性,人们不断探索?#34892;?#25552;升人效的办法,绩效管理思想的引入,?#36335;?#35753;大家看到了曙光,因此,很多企业?#36861;?#20934;备开始或已经开始实施绩效考核,以为只要绩效考核做得好,奖惩力度够,人效提升是自然而然的事,但现实往往不如憧憬那般美好。

其实,任何一种管理工具的使用使有其背景的,很多企业甚至连员工绩效不佳的根本原因到?#36164;?#20160;么都没有搞清楚,就匆匆茫茫实施绩效管理,效果不理想那是很正常的事。事实上,影响员工绩效的因素是多方面的,大致说来,主要有四方面:是否知道做什么,是否知道如何做,是否?#25954;?#20570;,是否允许做。 一、员工是否知道做什么

员工如果连?#31859;?#20160;么都不知道,高绩效根本无从谈起。让员工清楚知道?#31859;?#20160;么、?#31859;?#21040;什么地步,这本是一个最基本的要求,但很多企业?#21363;?#19981;到,尤其当企业发生重大变化,比如企业战略转型后,门店员工的职责重点本应随之发生变化,比如靠服务差异化竞争和?#32771;?#26684;竞争的职责是不同的,但员工实际上还是按照之前的职责去开展工作,绩效不佳也就无可厚非。

绩效是效率与效果的结合。让员工清楚自己的职责、流程,能够保证工作效率,而绩效标准则确保员工的工作效果符合要求。解决这一问题,企业只需根据战略需要,确定企业各项业务流程,并在此基础上形成部门、岗位职责、标准。

?#27604;唬?#36825;些职责、流程、标准不能只停留在文件层面,要让员工知道、理解、认同、执行,才可能发挥真正效果。

二、员工是否知道如何做

员工不知道该如何做,也是导致员工业绩不佳的原因。如果员工的基本用药常识、保健知识、销售技能、疑问处理经验等达不到完成销售任务所需要求,即使员工非常希望把工作做好,也不可能取得良好绩效。

解决员工是否知道该如何做的问题,可以从两个方面考?#29301;?#19968;方面明确工作规范,降低工作的难度。通过对每一项工作任务的分析,形成最佳实践并固化下来,员工只需按照规范操作即可。另一方面,通过培训提升员工技能。建立企业培训体系,这包括教师队伍建设、课程开发、培训需求调查、培?#24213;?#32455;、培训?#25318;饋?#26187;升等体系。对员工完成工作所需掌握的知识、技能进行培训,并不断积累经验并分享,提升员工综合素质。

三、员工是否?#25954;?#20570;

员工工作积极性不高,被普遍认为是导致员工业绩不佳的因素。意愿是员工将知识、技能等转化为结果的催化剂,如果员工对于取得优秀绩效的意愿不强烈,能力再强也无济于事。

但影响员工意愿的因素是多方面的,包括员工的工作动机、价?#20498;?#20197;及企业的激励机?#39057;取?#35299;决员工主观意愿问题,需要从人力?#35797;?#21508;?#26041;?#20837;手,比如招聘时选择选择那些求职动机符合公司要求、价?#20498;?#19982;企业文化相一致、个性特征适?#32454;?#23703;位的人,并通过后期职业生涯规划、培训、激励等,让员工爱岗敬业,与企业共同成长。

?#27604;唬?#21592;工意愿有很强的主观性,不是企业想改就实现的。如果员工因为工作动机、价?#20498;?#19982;企业的要求不一致,企业必须予以淘汰,?#21592;?#20813;造成更大范围的影响。而如果是因为激励机制的原因,则需要重新审视内部?#21335;?#20851;制度,构建合理的激励机制。 四、员工是否允许做

实际上,业绩不佳并不都是员工的原因,客观条件?#19981;?#24433;响员工业绩,企业不能总是让员工“吃药?#20445;?#35201;审视一下为员工所提供的?#35797;?#26159;否有利于产生高绩效。比如商品是否适销、质量是否可靠、价格是否合理等,企业宣传、厂家支持是否到位?#21462;?#27492;外,还需要考虑组织非正式文化,实际上,组织内的非正式文化对员工行为的影响力度比正式文化更大。尤其当班组成员倡导的文化与企业文化相?#25191;ィ?#23558;制约员工能力的发挥,影响绩效。

解决员工所需?#35797;?#19981;足的问题,需要企业树立服务的观念,总?#35838;?#38376;店服务,上级为下属服务,员工为顾客服务。上级及时了解员工需求,提供必要的支持,帮助员工更好完成工作。而非正式文化的引导,则需要基层管理者的大力投入。一方面要以身作则,积极宣扬正确的思想观念,倡导正确的行为,不能在员工面前表现出与企业文化、社会主流文化相背的做法。另一方面,要正确引导消极、?#22909;?#24605;想,及?#26412;?#27491;不正之风。

可见,影响员工的绩效的原因是多方面的,在采取措施提升员工绩效之前,需要明确员工出现了什么问题,然后再采取针对性地措施。?#27604;唬?#25552;升员工人效是一个系统工程,涉及企业管理的方方面面,?#25910;?#30340;分析也只能是浮光掠?#21834;?#20225;业发展是个循序渐进的过程,不可能一步到位,首先选择最短的那块板开始弥补,形成循?#39134;?#21319;。

商品管理:连锁药店营销的利润战略

连锁药店的商品采购对门店经营利润是影响相当大的一个因素。要进行科学合理的商品采?#28023;?#21069;提是各门店准确的商品定位。而商品的准确定位的重点是如?#28201;?#36275;目标顾客的需求,这将直接关?#24471;?#24215;?#21335;?#21806;收入和今后在顾客心目中的形象。因此,不少连锁药店将商品管理当作了一项营销战略对待。 商品定位:满足目标顾客需求

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南京廖华

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